軍隊物資采購計劃編報“三環節六小步”

在軍隊物資采購工作中，準確合理的物資采購計劃是形成采購任務、實施物資采購的首要環節。編報采購計劃時，應當重點在歸口需求、編制目錄、選定方式這三個環節上下功夫、抓規范。接下來，本文就談談編報軍隊物資采購計劃時，如何做好這三個環節及其每個環節中兩個步驟的工作。

主動協調 提前介入

力求在采購歸口管理上有突破

提前介入掌握，合理籌劃安排。一些需求單位提報物資采購計劃的時間比較“隨意”，如果采購部門將采購計劃“滯留”以“匯聚”成規模，采購單位的使用需求和交貨時間又“等不起”，影響了需求單位的正常使用和工作，致使集中采購變成了由集中采購機構組織的“零散采購”。再者，由于部隊年度工作的規律性和季節性，以及受年度預算編報批復制度的影響，造成了年度采購需求分布不均衡的現實狀況。

一般來說，年初采購任務相對較少，年中季節性物資需求多，大項物資采購任務多集中在每年的下半年。因此，軍隊物資采購工作中的這種“忙閑兩重天”和“量小批次多”的問題比較突出。

針對這種情況，可以嘗試利用信息系統平臺來解決。財務部門審核預算編制后，在反饋預算結果時，將物資需求信息同步流轉到采購管理部門，自動形成采購計劃，采購管理部門提前掌握需求，再根據需求的物資類別、時間節點、配送地點等分類匯總下達。采購機構依據采購計劃制定采購方案，區分輕重緩急，合理安排采購日程，成批次成規模完成采購的組織工作，讓集中采購回歸到“采購機構和數量規模雙重集中”的本意，進一步發揮集中采購的優勢和潛能。

加強橫向協調，統一歸口需求。除合理安排采購時間和分類匯總外，還要提高集中采購的整體規模，只有物資采購規?？偭可先チ?，采購的規模效益才有根基。

當前，隨著物資采購“新常態”的深入人心和審計檢查力度的加大，很多單位已經習慣了把采購任務交由采購機構辦理，“隱匿不報”“自行采購”等現象較以往相比，在很大程度上得到了控制。

但有的單位由于經費不到位、人員精力有限、需求部門或經費來源渠道不同等原因，多次采購同一類別的物資，雖然大多數情況都不是人為故意“拆零”造成的，但確實造成了“化整為零”采購的事實，弱化了采購的規模效益，集中采購的優勢未能充分體現。

對于這種情況，需要物資采購部門牽頭歸口物資采購計劃，加強與各需求部門的橫向協調，不同部門有類似需求的，應盡量集中時間段提報后歸口下達采購任務；經費分批下達和人員精力不足的，應當采取合理設定付款方式、交貨進度等方式靈活處理，實現一次集中采購，分批交貨安裝，確保交貨一批、驗收一批、付款一批；經費來源渠道或歸口不同單位報銷的，也應當歸口集中采購，分別簽訂合同結算；功能需求和技術參數相當的，應盡可能通過協調統一需求，進行“打包”采購，以集中采購的巨大規模換取供應商的更大讓利。

細化標準 明確內涵

力求在采購目錄范圍上不越界

合理確定目錄范圍，做到應采盡采。軍隊物資集中采購實行采購目錄和采購限額雙重管理，采購目錄范圍內的，或者采購目錄范圍外、限額標準以上的物資采購項目，一律實行集中采購。在目錄范圍和限額標準的設定上，既要考慮綜合采購機構的保障能力和部隊使用單位使用需求的時效性，還要考慮各級采購力量的培養鍛煉和市場資源的區域分布，以達到方便部隊使用、提高采購效益的目的：一種是防止“集權”傾向，上級制定的目錄范圍太寬和限額標準太小，造成采購計劃上報層級過高，綜合采購機構負荷太大，弱化了基層采購機構的作用，采購效益難以發揮；一種是防止“甩手”傾向，由于基層采購機構受人員編制、業務經費限制，有的單位采購管理部門甘當“二傳手”，一律上報交由綜合采購機構負責。

嚴格采購目錄圍界，不該采的堅決不采。集中采購分為物資、工程和服務三個類別，分別歸口司令部綜合部門、物資油料部門、基建營房部門管理。物資采購部門在接受采購計劃時，應當嚴格控制“物資”的范圍，屬于工程和服務的，或者是專業采購機構的采購任務，堅決不能受理，在采購范圍上不能“越界”。但在實際工作中，尤其是軍以下部隊，專業采購和服務采購都沒有明確的采購機構，基本都交由生活服務中心組織實施，包括被裝、藥品、油料等專業物資的添置和汽車維修、物業管理、廣告印刷、軟件開發等服務定點，甚至需要派人參加工程招投標，受人員隊伍和專業差異的掣肘，大多是按照通用物資采購的程序組織實施專業物資和服務的采購，在采購效益和服務質量方面良莠不齊。

細化采購目錄標準，界定“物資”范疇。實際工作中，有的采購項目是物資、工程和服務三者兼而有之，很難拆分，甚至必須“捆綁”采購。這種情況下，需要對物資的范圍進行準確的界定和描述。制定物資采購目錄時，財務部門應當牽頭物資、工程和服務的采購管理部門共同制定，防止重復列入和缺項跑漏，對于“捆綁”采購項目，可以采取金額比例或暫定金額等形式處理。例如，南京軍區規定“含工程安裝的物資采購項目，工程安裝部分預算金額達到50萬元的，由工程建設管理部門單獨組織安裝招標”；“工程安裝部分預算金額超過30萬元的，需求單位必須將采購預算和采購計劃報審計部門核定控制價”；“含方案設計、舊體拆除等服務費用且不適合單獨組織服務采購的，需求單位必須通過競爭方式確定費用并報審計部門核定后，在采購文件中予以載明包含到投標報價中?！庇捎诮缍鞔_，各級在執行過程中做到了有法可依，取得了很好的效果。

力求在采購方式選定上更科學

把握采購方式選用原則。采購方式決定了采購程序，影響到供應商來源、評審辦法、定標原則，甚至影響到后期的采購結果和保障效益。因此采購管理部門在下達采購計劃時，應根據每種采購方式的適用范圍和選用原則，以及使用單位的采購方式建議，依據物資性質和預算金額、市場資源、采購力量，優先選擇競爭性強的采購方式。對潛在供應商的信息掌握不足的采購項目，或者選用單一來源采購方式前，應當先采取供應商查詢、發布采購公告或供應商征集公告，在合理期限內，確實沒有其他供應商遞交資質證明材料或沒有第二家供應商滿足資質需求的情況下，才可以選用單一來源采購，并作為單一來源采購方式選定的通用程序。對于時限緊的采購項目，招標采購方式滿足不了時間需求的，應當充分掌握真實需求的前提下，再依程序和權限報批執行，既不能因為采購方式選用不合理影響到部隊的正常訓練秩序，更不能因為時間緊“對抗”采購法規，人為降低采購競爭性。

合理提出意見建議。采購機構在嚴格按照規定采購方式組織采購的同時，對不合理的采購方式，應積極提出采購方式變更建議。采購機構處于工作第一線，對采購方式的適用范圍、物資特性和市場動向有著更深切的理解和把握，采購機構在變更采購方式時，應向下達采購任務的業務管理部門書面提出變更申請，申請包括變更建議和變更理由，按照審核結果執行：一種是受領采購任務后，經與需求單位溝通、了解市場資源和行情后，向業務主管部門提出變更采購方式；一種是采購公告發布以后，合格投標人不足3家，軍隊物資采購供應商庫內也滿足不了需求的；還有一種是開評標時，遞交采購文件或實質性響應不足3家的。

規范技術規格標準。業務主管部門匯總下達采購計劃和采購機構受領組織采購任務時，在與使用單位細化設計方案、設備造型、技術參數時，應當著力解決指定品牌和傾向性條款等嚴重影響采購公平公正性的問題，防止“明招暗定”或被使用單位“牽著”走的程序出現。很多單位在制定規格標準時，會委托一家事先相中的供應商代為編制，往往會在方案中設下陷阱，綁架需求單位，給招標公告發布、招標文件擬制環節帶來很大被動，疲于應付投標人關于方案的修改完善與解釋答疑，甚至需要中止招標程序，再行聘請專業機構重新編制方案。為避免這類現象發生，需求單位應當根據功能需求和經費預算，通過競爭性方式選定方案設計單位制定科學合理的需求方案。